Jeg arbejdede for Novo Nordisk Algeriet som HR-chef fra 2019 til 2022, og ud over at opleve et fantastisk eventyr og møde så mange rare mennesker, var det en massiv læring i organisationsudvikling.

Sådan var situationen, da jeg kom til Algeriet:

• Forretningsresultaterne var bagud i forhold til budgettet, og vi tabte markedsandele
• Performancekulturen var ikke stærk nok
• Organisationsstrukturen skulle optimeres
• Transparens i politikker og processer levede ikke op til Novo Nordisks standarder
• … og lidt mere

De løsninger, vi implementerede, var:

• Skift i ledelsen og opbygning af et team, der byggede på tillid og feedback. Det krævede et par besøg i ørkenen at få det etableret!
• Inddragelse og empowerment af ledere. Vi opbyggede et fællesskab af ledere, som mødtes hver måned, og to gange om året havde vi off-sites for at udvikle strategier, diskutere forretning, træne nye færdigheder osv.
• Organisationen blev omstruktureret. Det var hårdt. Nogle måtte gå, og nye kompetencer blev bragt om bord
• Vi gennemgik alle HR-politikker og -procedurer for at gøre dem transparente og fair. Og vi gjorde det på den gammeldags måde: Vi trykte en medarbejderhåndbog, og den blev vores “Transparens Grønspætte Bog” 🙂

Mange arbejdede hårdt for at få datterselskabet tilbage på sporet, og vi lykkedes med mange ting. Vi genvandt markedsandele og bragte datterselskabet tilbage til god performance.

Min refleksion

I mine øjne var det vigtigste, vi gjorde, at opbygge et fællesskab af ledere og vinde deres tillid. Det var den vigtigste drivkraft for forandring. Empowerment spillede en stor rolle, og vi arbejdede med et koncept om, at en leder var “GM for sit område” og skulle lede det som sådan. At involvere og få alle ledere med om bord har altid været et mål i organisationsudvikling.